阿里在年度投資者日上拿出的干貨讓分析師們感到滿意。截至發稿前，阿里股價已從周一開始連續上漲，截至今日美股開盤前為276.93美元，市值達7381億美元。

《巴倫周刊》在昨天的報道中寫道，私募Robert W. Baird分析師Colin Sebastian“贊揚該公司在核心的中國市場的持續創新，以及在其他領域的長期拓展，讓他‘因擁有巨大的市場機會和先進的技術基礎設施而看好阿里巴巴’”。

這并不是一家之言。截止今年6月的季度，達利歐的橋水基金以241%的幅度大手筆加倉阿里，持倉從一季度末的第19位上升至第6位——前五位是ETF;高盛的前五大買入股里同樣有阿里巴巴，加倉幅度為55%。

高盛二季度持倉前20名(來源：whalewisdom)

資本市場的反饋不一定總是準確，但通常更誠懇。當時，阿里還沒有公布2020年二季的度經營業績，后疫情時代恢復情況仍是未知數。除了有宏觀視角上看好中國市場的原因，大型基金對21歲的阿里表現出的偏愛，超過了其他與之體量相似的標的，甚至是近來增速兇猛的小巨頭。原因何在?今年的投資者日給出了有意義的線索。

從過去兩天各投資機構評論中透露的信息和阿里董事會主席張勇、CFO武衛的演講來看，最值得關注的信息有以下幾項：

用戶基數和黏性：過去12個月,阿里巴巴全球范圍內新增1.4億消費者，抵達了10億年度活躍消費者的里程碑。截至2021財年第一季度，阿里中國零售市場的年度活躍消費者為7.42億，移動月活用戶為8.74億。移動平臺年消費7000元以上的消費者留存高達98%。

核心商業進化：過去12個月淘寶直播用戶同比增長160%，直播商家同比增長220%;每月超2.6億用戶深度參與淘寶App的互動游戲;天貓旗艦店2.0截至8月底覆蓋27萬商家——淘系的產品和To B能力體系在向沉浸式、互動式的方向躍遷。

新業務的進展：預計2021財年內阿里云將實現盈利，菜鳥經營活動現金流將轉正。

對投資人來說，在價值穩固的基礎上，阿里正顯現出成長型公司的吸引力。

注意力的保鮮期越來越短，缺乏戲劇性的變化難以成為談資。但在企業經營的語境里，真正影響長期的變化絕大多數不會在朝夕之間發生。對于阿里來說，變化可能是常態，以至于在觀察其運行軌跡時，某些與熱點、波動、競爭相關的局部容易遮蔽重要的結論。

履帶戰略

2015年5月13日，上任不到一個星期的阿里CEO張勇在阿里的組織部會議上談阿里巴巴集團要怎么走、走向哪里去、最關注的事情是什么。三個問題的答案分別是組織、初心和戰略。

上萬字的內部講話中，最具象的一個信息是“五年后實現1萬億美元GMV”。彼時阿里一個季度的GMV大約是人民幣6000億元，業界認為它的下一個挑戰目標是零售巨頭沃爾瑪。1后面12個零，還以美元計，無疑是個豪邁又虛幻的場景。

到上一財年結束(2020年3月底)時，阿里如約實現了目標，數字經濟體GMV突破1萬億美元。

如果以2015年至今發生的一切來看，1萬億的到來自然而然，至少不是這幾年阿里最令人印象深刻的一件事。但很多由當時而起的變化，正與今天它的常態緊密關聯。

在今天的投資者日上，張勇再次提及阿里巴巴一個著名的理論“履帶式發展”。他有一個形象的闡釋：“為今天而工作，為明天而投資，為后天而孵化”。

結合阿里這么多年的實際情況，這句話顯然不是一個為演講而抽象出來的slogan。它誠實地反映了阿里是如何促成變化，又被變化而改變的。

5年前張勇在組織部會上談及1萬億美元目標時，指向的并不只是交易規模，“數字要達到，我們可以很輕松地在幾年內到達這個數字，但是我們能不能持續保持這個生態體系的繁榮，在萬能的淘寶上，我們能不能有新的創業者、新的品牌、新的中國制造、中國創造能夠長出來，這個是我們關心的問題。”

當時，張勇的策略主要有3條：

第一，“用戶、用戶、用戶”，要增長也要留存;

第二，擴大消費品類，衣服是淘寶天貓的強項，吃住行玩樂可以發展升級;

第三，“5年以后，我希望除了電商和金融以外，我們能夠有兩到三個平臺初具規模，在集團的整個版圖上形成不僅是電商、金融，同時還有也許是物流、也許是Alibaba.com、也許是云計算和大數據，也許是其它業務的這樣一種面貌。”

他希望促成的變化真的成了2020年阿里的常態。阿里集團和螞蟻集團的年度中國用戶已經有10.7億，天貓超市、盒馬、餓了么、高德地圖、優酷、淘票票等新的業務不斷生長出來，使用其5項以上服務的消費者每月登錄平臺27天。11歲的阿里云，7歲的菜鳥，是公認的行業開拓者和“新基建”，也終于有望在2021財年取得財務意義上的突破。阿里立的flag又實現了。這期間不被看懂卻義無反顧的巨大投入，無論現金、資源、人力，還是以5年、10年計的耐心，都遠比1萬億美元來得豪邁。

“履帶”的一個要義是循環，即驅動的持續性。回看阿里2015年的思路，創業早期做電子商務“水電煤”的戰略定位被堅定地延續下來，幾個重要的布局提前為未來到來埋下了伏筆。

張勇判斷PC時代過去了，2015年是阿里“All in 無線”的一年，而IoT時代正在到來，電子商務光做交易市場不夠，互聯網要向上游去改變體驗和供給。“最重要，沒有之一，就是我們的大數據云計算。”

云還在虧錢，而且要先把規模跑出來。資金哪里來?核心電商可以。2016財年阿里非美國通用會計準則下凈利潤為427.41億元，自由現金流為512.79億元，過去幾年間增長漸入佳境，足以支撐阿里在不為財務發愁的情況下自信地擴大中短期沒有盈利計劃的新業務。從結果來看，阿里云的飛奔是聰明的決策。

Gartner：阿里云全球第三+亞太第一

菜鳥當時還幼小，亦是朝向“基礎設施”。2018年，張勇在評論快遞公司和菜鳥的關系時說“菜鳥是海，讓船跑得更快更好”。定位直接影響菜鳥業務的方向判斷和優先級。近幾年來菜鳥在戰略投資和物流節點建設上動作頻繁，直接指向了“網”的成形和積淀，在這個基礎之上，數據的流動才有機會推動物流鏈路的組織效率變化，而非局部的改善。

財務狀況不是決定成熟業務和新業務在“履帶”上位置組合的唯一因素。新業務在培育，成熟業務也在更新，驅動的輪子光有一個不行。

阿里巴巴的B2B業務歷史最久，但從此次投資者日亮相的情況來看，Alibaba.com和1688兩個貿易平臺的增速仍然可觀，6月日均買家數分別同比增長100%和50%。

還有一位參加了投資者日的分析師透露，淘寶APP的改版是會間最受關注的問題之一。信息流產品“猜你喜歡”進入手機首屏，短視頻內容數量增加，此舉進一步升級了淘寶“逛”的心智，也是阿里對人工智能技術更強信心的寫照。

此外武衛透露，阿里已呈現多引擎增長的趨勢，在CMR和傭金之外的收入占比已超過了50%。

高速公路上換引擎

其實張勇在投資者日上對具體的業務談的很少。他重申了對數字化大勢的看法，并斷言阿里在這一歷史機遇中處于最佳位置。具體到內需、云計算大數據、全球化三大戰略中，未來3到5年有以下重要機會：

針對“內需”，進一步發展數字用戶;擴大用戶在阿里數字經濟體內的消費品類，增加消費總額;利用消費洞察不斷擴大新供給，進而改造供給側;線上/線下零售業態的數字化;支付寶升級為數字生活入口。

針對“云計算、大數據”，阿里巴巴商業操作系統幫助消費品企業實現端到端的數字化經營;物流全產業鏈的要素數字化及智能化運營;所有企業都要上云，替代原有IT基礎設施;企業全面走向云上協同辦公;在零售、金融、公共服務、交通、醫療等若干行業形成云+大數據+智能應用的格局。

針對“全球化”，阿里數字生態走向全球市場。

與5年前的主張對照，基本點沒有變，產業鏈上下游的縱深更進了一步。張勇有自信。

2015年到2020年，中國互聯網進入大并購和整合的時代。攜程和去哪兒、美麗說和蘑菇街、滴滴和優步的合并終結了幾個火熱賽道的纏斗，順豐借殼上市，美團和大眾點評整合后，騰訊成為新公司赴港上市的基石投資者……在資本的戰爭中，熱點和競爭影響著潮水的流向，萎縮和崛起交替發生。

阿里的市值從2000億美元的水平線上數倍攀升，成為中概股里最抗周期的資產之一。馬云在2018年教師節宣布將重回課堂后，人們開始討論逍遙子是誰，那時有一篇文章很火，《馬云的接任者張勇:在高速公路上換引擎的人》。

張勇換的引擎是什么，有人說無線化，有人說新零售，有人說科技。但共識在于他帶來的變化來得極為順滑，以至于沒有在阿里陡峭的增長曲線上制造顛簸，卻悄然間擴大了勢能。

修補式的微調起不到這樣的效果。阿里的換引擎是怎么發生的，或許也可以從2015和2020的對比中找到線索。

張勇任CEO后和阿里高管層的第一次交流，用了最多的時間談組織如何保障阿里持續創新。他提出，無線時代的創新要快速簡練，阿里也要更敏捷：

“一件事情如果一個部門能夠解決，不要搞成兩個部門決定”;把更多決定權給真正聽到炮火的一線指揮員，管理者為結果負責;經濟和市場格局在變，客戶價值的內涵也在變，要回到初心，去摸摸客戶的痛點到底在哪里。

由此向后追蹤，在不變的戰略裝甲下，阿里機體內部的變化幅度其實遠比看到的大。

2018年11月26日，張勇發布全員信宣布組織升級，阿里云升級為阿里云智能事業群，新成立新零售技術事業群，天貓兵分三路，形成天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業部，同時超市和出口的兩支物流團隊分別向菜鳥總裁和相應天貓負責人雙實線匯報。當時有人統計，僅看公開信息，就已是阿里3年內的第17次組織調整了。

此后的變化更頻繁，包括盒馬成為獨立事業群，釘釘匯入阿里云智能，重組阿里創新業務事業群，阿里媽媽向淘寶天貓總裁匯報，天貓進出口事業部升級為事業群，天貓超市事業群低調擴建為同城零售事業群。

獨立團、獨立師變多了，盒馬、天貓超市、天貓進出口都是典型。橫向支撐也更粗壯，比如淘寶天貓和阿里媽媽的組合、新零售技術、菜鳥和阿里云智能。

效果從投資者日可見一斑。盒馬的商品體系和供應鏈體系已建成，一方面是全球采購，一方面則在全國布局產地冷鏈倉、銷地冷鏈倉和常溫倉、銷地活鮮倉和銷地加工倉。夯實盒馬在貨品上的競爭力是一個關鍵，但也能支撐在天貓、餓了么、支付寶上買到盒馬的東西，把貨在不同的場景里運營起來。

再比如菜鳥的物流網絡，特別是跨境的干線物流網絡，處理的跨境包裹量已經與DHL、FedEx和UPS比肩，即便今天海外疫情反復，也保證了天貓國際、盒馬和阿里進出口貿易業務的貨物流通。

阿里云是托起阿里巴巴的云，“基礎設施中的基礎設施”。它必須發生在阿里巴巴的每一個角落里，與商業、物流嚙合在一起，促成架構方式和技術效率的變化。這是“最重要、沒有之一”的內涵。

2019年雙十一前，阿里的核心系統實現全部上云。直接的利好是存儲和計算效率的提升，云原生技術則使阿里的業務能力，如商品管理、平臺治理能力、供應鏈能力等，快速地被遷移、復用、互嵌。

這也意味著，用“流血的傷口”比喻沒有盈利的商業可能并不準確。在張勇的路線圖里，反哺和優化可以提前發生。阿里不會是一家純技術公司，也不會是一家純商業公司。而這二者交織在一起，阿里就不再是容易被定義的阿里了。

組織、業務、底層能力的高度一體化，可能才是張勇換好引擎的藝術。

值得一提的是，從2015年至今，阿里“小二”數量已從3萬多人驟增到11萬。

阿里今年21歲。市場對其有成熟公司的要求，也絞盡腦汁地從它身上尋找下一次嬗變的基因。從最近的數據來看，阿里給出了積極信號。

面對投資者，張勇對未來何在的看法始終如一。他說，數字化是巨大的歷史發展機遇，阿里巴巴在其中正“處于最佳位置”，而使命、基礎設施能力、創新和組織，是阿里巴巴把握這一時代機遇的關鍵。

答案和5年前，以及這家公司更早的時候一樣。

阿里仍然堅持用10年、20年來描述自己的投入周期。對互聯網來說，耐心稀有，以月為單位都太長了。而在公司史上，微軟成立于1975年，蘋果成立于1976年，強生成立于1886年，寶潔成立于1837年。

和未來相比，阿里不過才21歲而已。

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